[Sách hay] The Lean Startup – Khởi nghiệp tinh gọn

Điều đầu tiên phải nói về cuốn sách này là tôi ước giá như mình được đọc nó sớm hơn thì tốt biết mấy. Với niềm đam mê kinh doanh và khát khao, đôi chút bồng bột của tuổi trẻ tôi đã “tiêu” hơn 100tr VND cho các bài học kinh nghiệm quý báu (đó là chưa kể tiền của các bạn chung vốn với tôi). Tôi tự hỏi rằng liệu mình có thể tiết kiệm được biết bao nhiêu tiền bạc và hơn cả đó chính là thời gian, công sức, chi phí cơ hội đã bỏ ra nếu như mình được đọc cuốn sách này sớm hơn?

Trích dẫn lời mở đầu ở bìa cuốn sách:

“Bạn đang khởi tạo doanh nghiệp mới, hay đang tái tạo doanh nghiệp cũ? Đây là công việc rất khó khăn và thường phải trả giá rất đắt. Cuốn sách này sẽ giúp bạn tăng khả năng thành công và giảm thiểu cái giá phải trả.”

Vậy khởi nghiệp tinh gọn là gì? Chúng ta áp dụng nó như thế nào?

Bản chất của Lean Startup là việc liên tục học hỏi, đo lường và phát triển dựa trên các đơn vị sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP – Minimum Viable Product).

Khởi nghiệp là một thể chế con người được thiết lập để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới dưới những điều kiện cực kỳ thiếu chắc chắn.”  (p.43)

Khi chúng ta khởi nghiệp thì liệu chúng ta chắc chắn được điều gì? Nhất là với những bạn trẻ – như tôi – không có kinh nghiệm, hạn chế về kiến thức, kỹ năng, sự hỗ trợ hậu thuẫn nguồn lực phía sau khi khởi sự kinh doanh. Kể cả với những doanh nghiệp lớn, những người dày dặn kinh nghiệm thì trong môi trường kinh doanh đầy biến động, thiếu thông tin (hoặc fake thông tin) như ở Việt Nam thì thành công không bao giờ đạt 100%. ==> Chúng ta phải làm sao để hạn chế tối đa rủi ro nhưng không phải là sợ không làm gì cả. Như tôi luôn tâm niệm thì nếu không làm lấy đâu ra kinh nghiệm, không làm thì sao biết được thành công đến được hay không? Nhưng nếu cứ chỉ đâm đầu mà làm thì không phải lúc nào nữ thần may mắn cũng mỉm cười với chúng ta. ==> Chúng ta vẫn sẽ làm nhưng ở quy mô MVP trước, sau đó kiểm định khả năng thành công của dự án.

Một vấn đề nữa để thử MVP vì có rất nhiều trường hợp những gì chúng ta nghĩ là tốt nhưng khách hàng lại không nghĩ vậy ==> nỗ lực nào của chúng ta là giá trị, nỗ lực nào là phí phạm?

“…giá trị là đem đến lợi ích cho khách hàng; tất cả những thứ khác là phí phạm” (p.64)

Không chỉ bản thân chúng ta không chắc chắn về nhu cầu của khách hàng mà có khi chính khách hàng cũng sẽ không hiểu rõ điều họ thích, mong muốn là gì! Nhất là khi xét tới các nhu cầu ẩn chứ không phải là nhu cầu hiện. Henry Ford với một câu nói nổi tiếng đã chỉ rõ cho chúng ta thấy điều này ”Nếu tôi hỏi khách hàng xem họ muốn gì, có lẽ họ sẽ nói rằng họ muốn có một con ngựa biết chạy nhanh hơn”. Khi Steve Jobs đưa ra chiếc Iphone đời đầu thì không có bất kỳ hãng di động nào tin rằng họ sẽ thành công, nhưng thực tế đã chứng minh ngược lại, nhu cầu ẩn sử dụng chú dế động chạm bằng các ngón tay chứ không phải là chiếc bút là nhu cầu vô cùng lớn.

“…công việc của mình là tìm kiếm sự tổng hợp giữa tầm nhìn của mình và điều mà khách hàng sẽ chấp nhận, chứ không phải miễn cưỡng chấp nhận điều mà khách hàng nghĩ họ uốn hay nói với khách hàng điều họ nên muốn.” (p.66)

Vậy thì chúng ta thử MVP như thế nào?

“Một thử nghiệm đích thực phải theo phương pháp khoa học. Nó bắt đầu với một giả thuyết rõ ràng, tiên liệu về điều gì sẽ xảy ra. Sau đó mới kiểm tra các tiên liệu đó bằng thử nghiệm.” (p.74)

Hãy đặt ra 4 câu hỏi sau trước khi bắt tay vào thực hiện bất kỳ MVP nào: (p.81)

  1. Khách hàng có nhận ra mình đang gặp vấn đề mà bạn cố gắng giải quyết không?
  2. Nếu có giải pháp, họ có trả tiền mua không?
  3. Liệu họ sẽ mua từ chúng ta?
  4. Chúng ta có tạo ra được giải pháp cho vấn đề đó hay không?

Trong quá trình thực hiện MVP, chúng ta có thể sử dụng quy trình Kanban để theo dõi tiến triển công việc theo giai đoạn. Theo đó các công việc được đưa vào các “giỏ”, với mỗi giỏ chúng ta quy định tối đa vd như 3 đầu việc => làm sao để các đầu việc không vượt quá 3 trong mỗi giỏ ==> đảm bảo các đầu việc được kiểm tra và kiểm chứng trước khi một quy trình nào đó bị quá tải.

Note: Khi theo mô hình này có thể chúng ta sẽ cảm thấy bị mắc kẹt khi một giai đoạn bị dồn ứ lại (VD quá nhiều việc đã thực hiện xong nhưng chưa được kiểm chứng nên không thể thực hiện thêm việc mới) ==> Quy trình này ban đầu sẽ làm nảy sinh nhiều xáo trộn nhưng khi chúng ta đã quen với chúng thì ta sẽ nhận ra hiệu suất mang lại sẽ cao hơn nhiều so với việc cứ thực hiện hàng loạt (khi kiểm chứng nếu phát hiện sai sót thì có thể kịp thời quay lại sửa chữa ngay, chứ nếu để làm hàng loạt khi rồi mới phát hiện lỗi sẽ phải thay đổi hàng loạt theo).

Lựa chọn thước đo kiểm chứng như thế nào? 3A – Actionable (Thực hiện được, khả thi – đối với dữ liệu) – Accessible (Tiếp cận được – đối với các thành viên liên quan) – Auditable (Kiểm chứng được)

Khi kiểm chứng thì rồi sẽ đến lúc cần đưa ra quyết định khó khăn – Điều chỉnh hay Đeo bám?!

“…công ty khởi nghiệp phải tìm cách đạt cùng số kiến thức được kiểm chứng  với chi phí thấp hơn hoặc thời gian ngắn hơn.

Cũng cần lưu ý:

“…không cần thiết phải ném đi tất cả mọi thứ trước đây và làm lại từ đầu. Thay vào đó, điều chỉnh chỉ đặt lại mục tiêu cho những gì đã được xây dựng, và những gì đã học được, để tìm ra đường hướng khả quan hơn.”

Vâng, đây là một trong những vấn đề tôi rất hay gặp phải, tôi rất hay đập đi cái cũ và làm lại một cái mới hoàn toàn từ đầu chứ không biết cách giữ lại những giá trị cũ tốt để phát triển đi lên hướng khác ==> vừa tốn thời gian công sức vừa lãng phí rất nhiều chi phí cơ hội.

Con đường khởi nghiệp là con đường điều chỉnh liên tục, vậy chúng ta cần phải xem xét các cách điều chỉnh như thế nào?

  • Điều chỉnh cận cảnh (Zoom-in Pivot) – Tính năng đơn lẻ của một sản phẩm.
  • Điều chỉnh viễn cảnh (Zoom-out Pivot) – Xem xét toàn bộ sản phẩm.
  • Điều chỉnh phân khúc khách hàng (Customer Segment Pivot) – Giải quyết được đúng vấn đề, nhưng với nhóm khách hàng khác thay vì nhóm ban đầu dự kiến.
  • Điều chỉnh nhu cầu khách hàng (Customer Need Pivot) – Khách hàng mục tiêu có vấn đề để giải quyết, nhưng lại không phải vấn đề dự đoán ban đầu.
  • Điều chỉnh nền tảng (Platform Pivot) – Thay đổi từ 1 ứng dụng thành nền tảng hoặc ngược lại.
  • Điều chỉnh thiết kế kinh doanh (Business Architecture Pivot) – Thay đổi mô hình kinh doanh.
  • Điều chỉnh nắm bắt giá trị (Value Capture Pivot) – Thay đổi giá trị sản phẩm/dịch vụ ==> ảnh hưởng lâu dài về sau đến phần còn lại của việc kinh doanh, sản phẩm, và chiến lược marketing.
  • Điều chỉnh động cơ tăng trưởng (Engine Of Growth Pivot) – Mô hình tăng trưởng nhờ truyền miệng, gắn bó/kết dính (sticky), hoặc trả tiền (paid) => sẽ phân tích ở dưới.
  • Điều chỉnh kênh (Channel Pivot) – Điều chỉnh kênh phân phối.
  • Điều chỉnh công nghệ (Technology Pivot) – Mọi thứ giữ nguyên, chỉ có câu hỏi là liệu công nghệ mới có mang lại được mức giá và/hoặc hiệu quả hoạt động ưu thế hơn so với công nghệ đang dùng hay không.

==> Một điều chỉnh là một giả thiết mang tính chiến lược, vì vậy chúng ta cần phải xem xét, cân nhắc kỹ lưỡng, một cách toàn diện khi muốn lựa chọn bất kỳ sự thay đổi nào.

Theo tôi thì đối với Startup thì tăng trưởng là sống còn, có thể nói tăng trưởng là tất cả. Bạn Startup mà thiếu tiền thì đơn giản hãy chứng minh sản phẩm của bạn đang tăng trưởng tốt như nào, cho dù bạn chưa làm ra một đồng lợi nhuận (thậm chí chưa biết kiếm tiền như thế nào, bằng cách nào) thì bạn vẫn có thể kêu gọi được tiền đầu tư để tiếp tục phát triển.

Vậy, tăng trưởng bắt nguồn từ đâu?

Tăng trưởng bền vững được mô tả bằng một quy luật đơn giản: Khách hàng mới có được do những hành động của khách hàng cũ.” (p.230)

Có 4 cách để khách hàng cũ chi phối tăng trưởng bền vững:

  • Lời đồn – viral
  • Là hiệu ứng phụ của việc sử dụng sản phẩm – vd Facebook, Paypal, hàng hiệu.
  • Thông qua quảng cáo – để bền vững thì quảng cáo phải được chi tiêu từ doanh thu ==> Chi phí tìm kiếm khách hàng mới thấp hơn doanh thu mà khách hàng đó mang lại.
  • Thông qua việc mua bán hay sử dụng lặp lại. VD: Truyền hình cáp.

3 động cơ tăng trưởng:

  • Động cơ tăng trưởng kết dính: Áp dụng đối với các công ty có sản phẩm được thiết kế để thu hút và giữ chân khách hàng lâu dài ==> Cần theo dõi tỷ lệ giảm sút và tỷ lệ từ bỏ hết sức cẩn thận. (Khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của công ty khác) ==> Nếu tỷ lệ khách hàng mới giành được vượt trội tỷ lệ từ bỏ thì sản phẩm sẽ tăng trưởng.
  • Động cơ tăng trưởng lan truyền: Sản phẩm mang tính tăng trưởng lan truyền phụ thuộc vào sự truyền dẫn từ người này sang người kia như là một hệ quả tất yếu của việc sử dụng sản phẩm theo cách thông thường. ==> tác dụng phụ của những khách hàng đang sử dụng sản phẩm. ==> Cần theo dõi hệ số lan truyền. (Mỗi khách hàng sẽ kéo được thêm bao nhiêu bạn bè của họ?)
  • Động cơ tăng trưởng trả tiền: Chi phí đăng ký cho một khách hàng mới là bao nhiêu? ==> Theo dõi giá trị vòng đời của khách hàng (Lifetime value)

==> Các công ty mới khởi nghiệp chỉ nên tập trung vào 1 động cơ tăng trưởng. Tại sao? Vì khi chú trọng vào quá nhiều động cơ tăng trưởng thì bạn có thể bị bối rối, thiếu nhất quán và phức tạp trong quá trình thống kê dữ liệu.

Tiếp theo thì đã làm startup là bạn đang đấu tranh với các khó khăn, thách thức. Để giải quyết được vấn đề một cách hiệu quả, đúng nguồn gốc thì có một quy trình rất đơn giản để thực hiện – Five Whys

Five Whys? 5 Câu hỏi tại sao?
Khi chúng ta gặp trục trặc thì có thể có nhiều nguyên nhân khác nhau, và trong những nguyên nhân đấy thì có vấn đề này là tiền đề để gây ra một vấn đề khác ==> để đi tới tận gốc của vấn đề thì đơn giản hãy đặt ra liên tiếp 5 câu hỏi tại sao? VD: (p.255)

  1. Tại sao cỗ máy lại ngừng? (Bị quá tải và nổ cầu chì)
  2. Tại sao bị quá tải? (Vòng bi không được tra đủ dầu nhờn)
  3. Tại sao nó không được tra đủ dầu nhờn? (Ống bơm dầu không đủ mức)
  4. Tại sao ống bơm lại bơm không đủ mức? (Trục bơm đã bị mòn và nó cứ chạy lộp độp)
  5. Tại sao trục bơm lại bị mòn? (Không có bộ lọc gắn với nó và do vậy mà bụi kim loại lẫn vào)

==> Để tránh cái bẫy 5 đổ lỗi thì tất cả những người liên quan đều phải tham gia và có mặt từ đầu tới cuối trong suốt quá trình phân tích nguyên nhân, vấn đề.

Để Five Whys hoạt động một cách đúng đắn, có những nguyên tắc phải theo. VD: Môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau, nhân viên được trao quyền. ==> Ban lãnh đạo phải ủng hộ quy trình này, người điều khiển giải pháp Five whys phải là người chịu trách nhiệm giải trình chính; anh ta đại diện cho sự thay đổi quan trọng nhất.

  • Hãy bao dung cho tất cả những lỗi lầm xảy ra lần đầu.
  • Không bao giờ cho phép một lỗi lầm tương tự xảy ra lần thứ hai.

“Theo tôi thì việc có một người điều khiển giải pháp Five Whys là vấn đề then chốt. Giải pháp Five Whys dễ về lý thuyết nhưng rất khó thực hiện, vì vậy bạn cần phải có một người biết rõ về nó để xây dựng những cuộc thảo luận cho những ai chưa biết về nó.” (p.267)

==> Five Whys tốt cho 2 thứ, đó là học hỏithực hiện.

Hãy tạo ra nền tảng dành cho thử nghiệm
Lean Startup ý tưởng nghe thì đễ dàng nhưng để áp dụng thành công những ý tưởng của Khởi nghiệp tinh gọn thì nhất thiết chúng ta cần tạo ra một nền tảng, quy trình phù hợp, vừa khuyến khích vừa có sự khoa học nhất. ==> Tạo ra một khung cát cho việc cách tân: (p.289)

  • Bất kỳ nhóm nào cũng có thể tạo ra một thử nghiệm tách biệt (split test) thực sự, tác động chỉ với những phần trong khung cát của sản phẩm hay dịch vụ (với một sản phẩm đa dạng), hay chỉ với một phân khúc khách hàng nào đó hay với một vài khu vực (với một sản phẩm mới). Tuy nhiên:
  • Một nhóm sẽ phải quan sát toàn bộ cuộc thử nghiệm từ đầu đến cuối.
  • Không một thử nghiệm nào được phép diễn ra lâu hơn thời gian đã quy định (thường là vài tuần đối với những thử nghiệm tính năng đơn giản, lâu hơn đối với những cải tiến mang tính đột phá).
  • Không thử nghiệm nào được phép tác động đến số khách hàng nhiều hơn quy định (thường được thể hiện bằng một tỷ lệ phần trăm nào đó tỏng tổng số khách hàng chính của công ty).
  • Mỗi thử nghiệm phải được đánh giá trên cơ sở là một bản báo cáo chuẩn và duy nhất bao gồm từ 5 đến 10 (hoặc hơn) thước đo khả thi.
  • Mỗi nhóm hoạt động bên trong khung cát và mỗi sản phẩm được làm ra phải dùng cùng thước đo để đánh giá thành công.
  • Bất kỳ nhóm nào tạo ra cuộc thử nghiệm đều phải kiểm soát thước đo và phản ứng của khách hàng (điện thoại hỗ tợ, phản ứng của giới truyền thông, những cuộc hội thảo…) trong khi cuộc thử nghiệm đang diễn ra và phải huỷ nó nếu như xảy ra một tai hoạ nào đấy.

Trên đây là những tổng hợp của tôi về cuốn sách “Khởi nghiệp tinh gọn”. Tôi đánh giá rất cao cuốn sách vì nó không chỉ giúp ta thay đổi tư duy mà còn đưa ra những công cụ, kỹ năng thực hiện công việc để áp dụng ngay được vào thực tế. Hãy cùng xem cuốn sách này sẽ mang lại cho tôi bao nhiêu giá trị cho tương lai.

09/12/2013
Bùi Ngọc Bình

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *